Kern des Vorhabens ist die Verschmelzung von fünf heutigen Geschäftsdivisionen zu drei autonom operierenden Teilkonzernen, was neue Umsatz- und Gewinnimpulse freisetzen soll. Ab Oktober wird das Mammutvorhaben in die Tat umgesetzt. Ein halbes Jahr später soll die neue Struktur vollendet sein, die nahe an einer Holding liegt. Die für das global 376.000 Menschen starke Personal gute Nachricht ist, dass der Umbau keine Stellen kosten soll.

Das erfährt man zumindest im Aufsichtsrat der Münchner. „Kaeser hat gelernt, der Umbau geht diesmal einen anderen Weg und er ist nicht mit Stellenstreichung verknüpft“, erklärt ein Aufseher.

Kaeser dagegen geht der Frage nach den Stelleneffekten seiner Pläne hartnäckig aus dem Weg. Kritisch Stellung nehmen IG Metall und Betriebsrat. Man könnte ihre Haltung auch vorsichtig zustimmend nennen. Richtig sei die Ausrichtung auf das operative Geschäft, sagt der für die IG Metall im Siemens-Aufsichtsrat sitzende Jürgen Kerner. „Den Weg in eine Holding-Struktur werden wir nicht akzeptieren“, schränkt er im nächsten Atemzug ein.

Das lässt Spannungen erwarten. Denn Siemens verdichtet seine Struktur mit dem Energiegeschäft, dem mit intelligenter Infrastruktur und digitaler Industrie nicht nur auf drei operative Teilkonzerne, die je gut 70 000 Beschäftigte und zwischen 14 und 21 Milliarden Euro Jahresumsatz haben. Das Trio steuert sich künftig weitgehend selbst, was einen Kulturwandel weg vom heutigen Machtzentrum München bedeutet.

Mit der Verlagerung der operativen Verantwortung auf drei Teilkonzerne wird auch die Münchner Konzernzentrale ausgedünnt. Auch wenn dabei unter dem Strich keine Stellen verloren gehen sollen, müssen einige Siemensianer ihren Arbeitsplatz wechseln.

Kaeser hält sich auch ausdrücklich die Möglichkeit offen, die drei Teilkonzerne rechtlich noch zu verselbstständigen, womit die von Gewerkschaft und Betriebsrat angefeindete Holding perfekt wäre. Wohin die Reise geht, zeigt der Umstand, dass mehr als die Hälfte aller Siemens-Geschäfte in künftiger Struktur nicht mehr von Deutschland aus gesteuert werden, wie auch Kaeser betont.

Das von US-Managerin Lisa Davis verantwortete Kraftwerksgeschäft sitzt im texanischen Houston, das mit intelligenter Infrastruktur in Zug in der Schweiz. Von den drei neuformierten Teilkonzernen hat nur noch das Digitalgeschäft seine Zentrale mit Nürnberg in Deutschland, auch wenn es das bedeutendste, weil profitabelste und wachstumsstärkste ist.

Die Siemens-Geschäfte abseits der drei Teilkonzerne sind bereits ausgegliedert oder auf dem Weg dorthin. Das ist zum einen die in Erlangen residierende Medizintechnik, die als börsennotierte Healthineers firmiert. Das Geschäft mit Windkraft namens Siemens-Gamesa sitzt in Spanien und die vor ihrer Fusion mit Alstom stehende Bahntechnik wird in Frankreich ihren Sitz haben. Dieses Trio von Siemens-Mehrheitsbeteiligungen hat intern den Status strategischer Gesellschaften.

Teil der Neuaufstellung ist ferner ein Zusammenschieben konzerninterner Dienstleistungen von Finanzen bis Immobilien zu einer einzigen Einheit. Zudem nimmt Kaeser einen neuen Anlauf, in einer Art Resterampe zusammengefasste Geschäfte, die sonst nirgendwo im Haus mehr Platz haben, zu sanieren. Hier geht es insgesamt um immerhin 21.000 Beschäftigte.

Kaeser sieht seine Vision 2020+ als Strategie für die nächsten zehn Jahre. Er glaubt, das Richtige zu tun, und will nicht warten, bis Siemens zum Getriebenen wird wie zum Beispiel der Erzrivale General Electric in den USA. „Nicht die größten Unternehmen werden überleben, sondern die anpassungsfähigsten“, betont er. Nun passt Siemens sich an.